Маркетинговая стратегия является неотъемлемой частью (разделом) плана маркетинга любого предприятия или организации. Очевидно, что без плана нельзя начинать любое коммерческое мероприятие. Планирование – это разработка схемы будущей деятельности организации для достижения заданных целей при установленных затратах и в определенный момент времени, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Планирование маркетинга в разных компаниях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта; на другом полюсе – план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с по годовой разбивкой.

Независимо от величины компании, ее целей, долгосрочности планирования, масштаба плана и т.д. составной частью планирования является выбор и определение маркетинговой стратегии. Это вызвано тем, что маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения целей и результатов, определенных планом.

Стратегия представляет собой рациональное логическое построение, руководствуясь которым каждая организационная единица и предприятие в целом рассчитывает решить свои маркетинговые задачи.

Выбранная маркетинговая стратегия является основополагающим вектором в деятельности функциональных подразделений. На основе выбранной стратегии функциональные подразделения разрабатывают функциональные стратегии (подстратегии).

Например, отдел маркетинга разрабатывает тактику действий на рынках; производство рассматривает технологические процессы внутри предприятия, координирует их с тем, чтобы привлечь максимум покупателей с помощью высококачественных товаров, низких издержек, а, следовательно, привлекательных цен, товарных ассортиментов и т.д. Функциональные стратегии являются источником для плана мероприятий, который содержит перечень всех практических действий во времени для достижения поставленных целей. На основе плана мероприятий разрабатывается соответствующий бюджет.

Значение стратегии, ее роль определяются ее высоким иерархическим положением в маркетинговом планировании, влиянием на все последующие решения. Если правильно выбранная маркетинговая стратегия ведет предприятие к достижению поставленной цели, то ошибка в выборе стратегии может привести к банкротству предприятия.

При классификации и последующем рассмотрении всего пространства существования маркетинговых стратегий последуем принципу, при котором первоначально выделим стратегии более высокого иерархического уровня, а затем перейдем к более низкому уровню и т.д. Отмечая условность любой классификации, заметим, что в этом случае возможна ситуация, когда рядом стоящие в классификации стратегии являются одноуровневыми элементами структуры.

Основываясь на вышеизложенном, все многообразие проявлений маркетинговых стратегий можно классифицировать по следующим критериям:

по географической детерминированности экспансии; по товарно-рыночной детерминированности; по последовательности продвижения товаров на рынки (временная детерминированность); по способу вхождения на зарубежные рынки; по способу взаимодействия основных типов конкурентов; по производственно-технологическому критерию.

Реальная стратегия фирмы, как правило, содержит стратегии разных уровней в различных комбинациях и пропорциях. Кроме того, хотя набор компонентов в реальной стратегии и не велик, однако, перестановок и комбинаций может быть значительно больше, соответственно, и количество сценариев для достижения тех или иных целей значительно возрастает.

Например, когда фирма желает увеличить свою долю на рынке, то она может это сделать различными путями: снизить цены на товар, увеличить торговый персонал, создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу, поставить на рынок новую модель товара и т.д. или эффективно объединить определенным образом указанные компоненты.

Из вышесказанного, очевидно, следует, что для разработки конкретной стратегии фирмы весьма полезно знать содержание и область применения многообразных маркетинговых стратегий, приведенных в данной классификации.

1. По географической детерминированности экспансии:

внутринациональная стратегия; региональная стратегия; многонациональная стратегия; глобальная стратегия.

Внутринациональная стратегия. Отмечается, что внутринациональная стратегия становится в эпоху всеобщей интернационализации мирохозяйственных связей все более редким явлением. Конечно, это явление должно быть еще довольно распространенным на огромных рынках (типа США и России) вне зависимости от того, являются ли они гомогенными или гетерогенными; и в последнем случае все же появляется масса признаков международного маркетинга даже внутри национальных границ.

Региональная стратегия. Стратегии региональной экспансии появляются, в силу истинной или кажущейся менеджменту компании легкости вхождения на «психологически» близкие рынки, что является привлекательным в силу ненужности или минимальной адаптации маркетинговых программ.

Многонациональная стратегия. Что касается многонациональной стратегии, то она присуща многонациональным компаниям, в силу сложившейся специфики их организации и деятельности.

Глобальная стратегия. Глобальная стратегия требует более подробных пояснений, поскольку может ошибочно отождествляться исключительно только со стандартизацией маркетинговых программ. На деле, такая стандартизация, безусловно, вписывается в рамки глобальной стратегии, но не является ее непреложным требованием и, тем более, единственной формой реализации. Глобализация, скорее, предполагает взаимосвязь и субординацию задач компании в целом и многих страново-ориентированных стратегий, детали которых находятся в ведении менеджмента локальных дочерних компаний. Заметим еще раз, что такой модульный подход, при котором общие принципы маркетинговой стратегии компании в целом придают большее значение прибыли, доступен не только крупнейшим ТНК.

Глобализация деятельности компании, понимаемая, таким образом, позволяет получать конкурентное преимущество за счет повышения внутренней эффективности, когда, например, издержки на НИОКР по разработке инновационного товара распределяются на больший объем производства.

Другим фактором, привлекающим международную компанию к стратегии глобализации, является повсеместно и во все большей степени отмечаемая гомогенизация рынков. Теодор Левитт писал в своей программной статье «Глобализация рынков»: «Мощная сила движет сегодня мир к единому конвергирующемуся сообществу, и сила эта — технология. Она пролетаризировала коммуникации, транспортировку и путешествия, сделав их легко и недорого доступными для самых уединенных мест и обедневших сообществ всего мира… Результатом явилась новая коммерческая реальность — взрывное возникновение глобальных рынков для глобально стандартизированных товаров». Следует отметить, что процесс глобализации имеет лавинный характер, ТНК одновременно выявляют и формируют стандартизированные потребности и создают глобальный спрос и глобальные товары. Далее в этот же процесс вовлекаются и менее крупные международные компании. Огромную роль в этом играют средства массовой информации. Именно глобализация рынков и стандартизация спроса дали толчок к многочисленным пиратским действиям в отношении брэндов и торговых марок. В Юго-Восточной Азии сотни тысяч рабочих заняты производством товаров, имитирующих ведущие компании мира. Таким образом, явление глобализации позволяет успешно конкурировать на мировых рынках в силу гомогенизации спроса потребителей разных зарубежных целевых рынков. Основа этого конкурентного преимущества лежит в снижении издержек производства и обращения за счет масштабов деятельности.

Отмечается, что глобальные компании следует отличать от многонациональных компаний (МНК) по важнейшему стратегическому признаку: «Глобальная компания будет пытаться максимизировать свои прибыли по всей совокупности дочерних компаний, тогда как традиционная МНК нацеливает каждую свою дочернюю компанию на независимую максимизацию ее прибыли». Теперь, дав самые общие понятия о стратегии глобализации, приведем пять ключевых индикаторов, которые могли бы предоставить международной компании конкурентные преимущества:

Взаимозависимость рыночных позиций. Многие международные компании стремятся продемонстрировать свое нахождение (например, через учреждение дочерних компаний) на рынках США, поскольку там сосредоточено от 1/3 до 1/2 объема производства многих отраслей промышленности. Демонстрация успешной деятельности в США служит укреплением рыночных позиций компании в других странах; Одинаковый состав потребителей. Главная отличительная черта глобальной стратегии — предоставление своим клиентам требуемых ими услуг в любом месте, где это необходимо. Тем самым клиентура становится постоянной, что способствует повышению эффективности работы; Одинаковый состав конкурентов. Глобализация рыночной стратегии позволяет иметь обширную информацию о действиях конкурентов и более гибко и экономично реагировать на эти действия; Сходство рыночных факторов. Столкновение международной компании со схожими рыночными характеристиками также позволяет получить выигрыш от глобализации, заключающийся, в частности, в экономии по расходам на маркетинг; Существование рынков-лидеров. Может быть, важнее даже то, что предполагается существование рынков-аутсайдеров.

2. Товарно-рыночная детерминированность:

стратегия развития рынка; стратегия диверсификации; широко-ассортиментная стратегия; стратегия узкого ассортимента; стратегия индивидуализации потребителя.

Рассмотренная географическая детерминированность стратегии международной компании при очевидной стройности и обоснованности этой классификации лежит на поверхности явлений. Основа же классификации стратегий маркетинга – ось взаимоотношений «товар — рынок» или «рынок-товар» — детерми-нированность товарно-рыночная.

Очевидно, что ни одна международная компания не может продавать все и везде. Причина тому — объективная ограниченность ресурсов или факторов производства и обмена. Японский экономист Кеничи Омэ, рассматривая возможное построение стратегий компании, ввел в оборот термин «ключевые факторы успеха» (КФУ). Под ключевыми факторами успеха понимаются, например, возможности компании в области развития НИОКР. Различные компиляции эндогенных и экзогенных факторов составляют условия для выделения конкретных КФУ, активное использование которых позволяет международной компании строить соответствующие стратегии.

Весь спектр стратегий в плоскости «товар — рынок» расположен между двумя маргинальными стратегиями, реализуемыми, соответственно, двумя маргинальными типами международных компаний:

широко-ассортиментная компания, осуществляющая международный и национальный маркетинг обширной гаммы товаров, нацеленной на множество различных групп потребителей; специализированная компания, осуществляющая международный и национальный маркетинг ограниченной гаммы товаров, нацеленной на гомогенную группу потребителей, распределенную по всему миру.

Образование всемирного узкого сегмента рынка или «глобального распределенного рыночного сегмента» (или “ниши”) является весьма распространенным явлением современного мирового хозяйства. Любой международной компании, стремящейся к конкуренции в мировом масштабе, необходимо сочетать относительное конкурентное преимущество и совершенное владение ключевыми факторами успеха во взаимоотношении между целевым рынком и отличительной компетентностью компании.

К этой классификационной группе можно отнести и стратегии развития рынка, диверсификации, индивидуализации потребителя.

Стратегия развития рынка применяется, когда фирма ищет возможности увеличения объемов продажи существующего продукта на новых рынках. Для этого компания может начать распространение своего товара на новых рынках — региональных, общенациональных или международных, — где он раньше не распространялся; сделать товар привлекательным для новых сегментов рынка потребителей, придав ему соответствующие черты.

Стратегия диверсификации (новые продукты на новых рынках) применяется, когда наибольшие возможности для роста объемов продаж новых товаров существуют за пределами отечественного рынка. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации:

концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов; горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры; конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Стратегия индивидуализации потребителя особо широко применяется производителями оборудования производственного назначения, ориентированными на индивидуальные заказы покупателей и разработанные уникальные проекты или спецификации. В этом случае поставщик выступает в роли исполнителя заказа, а, при выполнении сложных и уникальных проектов, часть их финансирования осуществляется заказчиком.

3. По последовательности продвижения товаров на рынки (временная детерминированность):

постепенная (каскадная) стратегия; одновременная (глобальная) стратегия.

В силу неразделимости пространства во времени одним из важнейших вопросов любой стратегии является начало ее реализации. Альтернатива здесь такова:

одновременное вхождение на все возможные и доступные для компании рынки; последовательный выход на эти рынки.

В первом случае компания практически исключает возможность быстрого появления товаров-имитаторов со стороны конкурентов, что было бы особенно неприятно в тех странах, которые намечены для экспансии, например, через несколько месяцев. Поэтому, например, крупные, глобальные японские компании обычно используют первую альтернативу. Для этой временной стратегии, предполагающей значительные затраты периода вхождения, характерны следующие альтернативы:

агрессивная ценовая политика с использованием временных цен проникновения; обширно и интенсивно реализуемая политики продвижения; рекламная кампания с акцентом на новизну и, если это уместно — широкую гамму средств обслуживания товара.

Естественно, что имеет место определенный риск. Однако это уже проблемы качества маркетинговых исследований и стратегического планирования компании. Следует заметить, что масштабность деятельности ТНК этот риск сводит до минимума. Другое дело — малый и средний бизнес. Здесь последовательное освоение рынков, то есть вторая временная альтернатива, выглядит естественной и чаще всего единственно возможной.

4. По способу вхождения на зарубежные рынки:

экспорт; создание совместных предприятий; прямые инвестиции.

Продвигаясь от международного статуса к глобальному, фирмы могут использовать следующие три возможные стратегии: экспортная, создание совместных предприятий, прямые инвестиции. Обычно фирмы начинают с экспортной стратегии в рамках международного статуса, затем создают совместные предприятия и осуществляют прямые инвестиции, поднимаясь до многонационального и глобального статусов.

Обязательства, риск, ресурсное обеспечение и качество контроля возрастают при переходе ко второй и третьей стратегиям; гибкость (или способность к изменениям), наивысшая на стадии совместных предприятий и самая низкая при прямых инвестициях.

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика стратегий

вхождения на мировой рынок

Характеристики

Экспортная

Совместные предприятия

Прямые инвестиции

Обязательства

Низкие

Средние

Высокие

Ресурсное обеспечение

Низкое

Среднее

Высокое

Качество контроля

Низкое

Среднее

Высокое

Риск

Низкий

Средний

Высокий

Гибкость

Средняя

Высокая

Низкая

Экспортная стратегия. Экспортер может либо иметь собственные сбытовые сети за рубежом, либо прибегать к услугам зарубежных посредников. Собственные сбытовые сети надежнее, но их выгодно создавать, когда потребители сконцентрированы в отдельных регионах (или отдельных странах). Если же потребители рассеяны по многим странам, экспортер вынужден обращаться к услугам зарубежных посредников, а это приводит к потере контроля над сбытом.

Косвенный экспорт. Чаще всего он применяется в том случае, когда владелец производит товар, являющийся составным элементом, комплектующим изделием для конечного продукта, предназначенного для экспорта. В этом случае первый владелец, по сути являющийся тоже, как и второй, экспортером, на самом деле остается неизвестным на иностранном рынке. А внешнеэкономическая стратегия разрабатывается фирмой, вывозящей конечный продукт.

Непрямой экспорт. Он осуществляется через независимых посредников. В практике маркетинговой деятельности это есть первая ступень собственной экспортной активности. Эта форма применяется в том случае, когда производитель товара не имеет достаточных навыков и средств для самостоятельных действий на внешнем рынке. В соответствии с ней производство базируется на национальной территории, а экспортные доходы в большей степени достаются посреднику.

Прямой экспорт — предполагает, что производитель избирает самый трудный и рискованный путь, обещающий, правда, получение более высоких доходов и иных выгод. При этом производитель обычно выбирает для себя одну из следующих альтернатив:

Формирование экспортного подразделения на своей территории, организация за границей собственной сбытовой сети или дочерней фирмы; Командирование своих специалистов сбытовиков для осуществления продаж (иногда могут возникать ситуации по разовой продаже партий товара); Заключение договоров с иностранными представителями, агентами по продажам; Предоставление права продаж национальным государственным внешнеторговым организациям.

В практике маркетинговой деятельности иногда все эти альтернативы используются в комбинации друг с другом в зависимости от состояния рыночной конъюнктуры.

Продажа лицензий. Эта форма экспорта наиболее распространена в тех случаях, когда проникновение на внутренний рынок данной страны почему-то затруднено для иностранных экспортеров (ограниченность финансовых ресурсов владельца товара, слабая производственная база, политические и экономические ограничения в стране-импортере). Продажа лицензий ускоряет вхождение на мировой рынок и признание перспективных национальных технологий, которые зачастую невозможно применить у себя в стране. При этом минимизируется риск, не требуется каких-либо крупных капиталовложений.

Следует отметить, что продажа лицензий затрудняет контроль за их использованием и, к тому же, по окончании срока лицензии может быть создана конкурирующая технология. В последнее время получили широкое распространение такие формы лицензирования, как продажа права на управление предприятиями, фирмами, аэропортами в обмен на право получения части прибыли, что несколько походит на лизинговые операции сдачи товара в аренду.

Создание совместных предприятий (СП). Эта стратегия предполагает наличие различных вариантов совместного сотрудничества фирмы с зарубежными партнерами на территориях зарубежных стран с использованием разных комбинаций разделения собственности, риска, затрат и ответственности. Главное преимущество СП — сочетание более благоприятных условий торговли, чем при экспорте, с более низкими затратами по налаживанию производства за рубежом, чем при прямом инвестировании. К тому же есть страны, где партнерство с местной компанией является обязательным условием вхождения на рынок. К недостаткам этой стратегии можно отнести: необходимость делиться с местными партнерами патентами на изобретения, «ноу-хау», прибылью, а также вероятность потери контролирующего влияния. Помимо этого, существует вероятность, что сегодняшний партнер по СП завтра может стать конкурентом.

К разновидностям СП относят:

лицензионное соглашение, по которому в обмен на роялти, зарубежный партнер получает право на использование торговой марки экспортера, а также возможность продавать продукцию с этой маркой на зарубежном рынке; контрактное производство, при котором экспортер заключает контракт с зарубежным производителем по налаживанию производства и продажи товаров экспортера; совместная собственность, при которой фирма-экспортер объединяет свой капитал с капиталом зарубежного партнера для создания за рубежом предприятия, в котором партнеры совместно контролируют производство и реализацию.

Прямые инвестиции и создание производственных мощностей за рубежом. Этo наиболее категоричная форма проникновения на иностранный рынок, в результате чего за рубежом создаются производственные мощности по выпуску и сбыту, получению и использованию прибыли.

Эта форма освоения иностранного рынка имеет свои преимущества и недостатки. Размещение собственного производства и сбытовой сети за границей позволяет предпринимателю: обеспечить снижение издержек производства и сбыта за счет дешевизны сырья, материалов, ресурсов, уменьшить потери при экономических кризисах в своей стране, лучше изучить рынок и запросы покупателей, пользоваться льготами местного правительства. Однако, в иных случаях (национализация иностранной собственности, ухудшение экономической конъюнктуры) последствия ухудшения политической и экономической ситуации весьма болезненно сказываются на производствах, размещенных за границей, так как свертывание уже действующих – вещь весьма невыгодная.

5. По способу взаимодействия основных типов конкурентов:

базовые стратегии; конфронтационные стратегии; кооперационные стратегии; инновационные стратегии.

Укрупненная классификация конкурентных маркетинговых стратегий имеет следующий вид:

Базовые стратегии. Крупная международная компания, уже доминирующая на рынке, располагающая достаточными ресурсами (персонал, технологии, капитал), обычно следует глобальной стратегии главной доли рынка. Эта базовая стратегия доступна международным компаниям-гигантам. Международная организационная структура этих компаний позволяет получать экономию за счет масштабов производства и накапливаемого маркетингового опыта. Условием реализации такой стратегии является уже существующая и занятая достаточно большая доля рынка, а также высокая степень стандартизации товара. Для уменьшения издержек и рисков такие компании часто практикуют стратегическое партнерство и организацию совместных венчурных предприятий. За счет такой международной кооперации удается входить на большинство рынков, распределять издержки и получать доступ к новым технологиям и опыту менеджмента. Стоит заметить, что от «включенности» в стратегию гиганта могут выигрывать и малые участники такого рода стратегических альянсов.

Например, белорусская компания, владеющая какими-либо уникальными результатами научно-исследовательской деятельности, в которой, следовательно, работают высококвалифицированные и талантливые ученые, безусловно, имеет отличительную компетентность. Поэтому, внеся подобную отличительную компетентность в качестве своего «вклада» в такой альянс, белорусская компания получает свой выигрыш за счет подключения к финансовым, производственным и маркетинговым возможностям гипотетически сильного зарубежного партнера.

Не следует полагать, однако, что глобальная стратегия главной доли рынка является абсолютно недифференцированной. Напротив, ресурсные возможности компаний такого типа позволяют учитывать рыночные особенности и ограничения, налагаемые тарифами, квотами, государственным валютно-финансовым регулированием или государственным стимулированием, для местных компаний. Все это учитывается в целях проведения модификации маркетинг-планов, если менеджмент компании считает ее необходимой.

Другие крупные, но не доминирующие компании разрабатывают локальные стратегии главной доли рынка, чтобы избежать прямой конкуренции с доминирующими глобальными компаниями. Механизм выработки и развития такой стратегии учитывает возможные конкурентные преимущества компании на базисе конкретного национального внутреннего рынка. Обычно такие компании полагаются на национальные барьеры, существующие для их конкурентов. Кроме того, основу их локального конкурентного преимущества могут составлять, например, национальные таможенные преференции и вообще лучшее знание местной окружающей среды бизнеса (включая неформальные связи).

Очень интересным вариантом конкурентной стратегии является, обусловленная современным развитием коммуникаций международного маркетинга, стратегия глобальной ниши, практикуемая не доминирующими на рынке как малыми, так и крупными компаниями. Это — пример концентрированной, или сфокусированной, маркетинговой стратегии, в рамках которой компания старается угодить особым потребностям рынка, концентрируя свои усилия на той узкой сфере, в которой она располагает преимуществом отличительной компетентности. Сама рыночная ниша компании состоит из географически удаленных, но «маркетингово близких» рыночных сегментов, сочетание гомогенных характеристик которых вкупе с возможностями компании образует собственно «нишу». Именно этот факт позволяет использовать здесь термин «глобальная».

Стратегия глобальной ниши может опираться на особенный товар, технологии и знание окружающей среды.

Конфронтационные стратегии. Существует несколько вариантов конфронтационных стратегий, напоминающие по лексике что-то из сферы военного искусства, такие как: фланговая атака; фронтальная атака; окружение; обход.

Фланговая атака представляет собой концентрированную маркетинговую стратегию, часто применяемую такими компаниями, которые либо объективно слабее конкурентов и не имеют ресурсов для лобовой атаки, либо просто не хотят излишних затрат или приобретения на новом рынке отрицательного имиджа. Фланговой атаке предшествует разведка географических территорий, где основные конкуренты компании представлены слабо или вовсе не представлены. После чего на эти рынки предлагаются товары по аналогии с предложениями указанных конкурентов, которые они делают на схожих рынках. Здесь компания экономит и на маркетинге, используя в неявной (скорее, неоплачиваемой) форме опыт конкурентов. Этот подвид носит название географическая фланговая атака.

Другим подвидом является сегментированная фланговая атака, в ходе которой компания входит на тот сегмент рынка, который еще не обслуживается ее конкурентами. Главное для, проводящей фланговую атаку, компании — спрогнозировать сдвиги спроса на рынке или найти не обслуженный спрос раньше своего сильного конкурента. Важную роль играет также размер выбранного сегмента: достаточно большой, чтобы окупить издержки компании по его разработке, но и не слишком большой, чтобы не привлечь в спешном порядке более сильных конкурентов. Оба подвида фланговых атак могут быть успешны для малых фирм в условиях растущего рынка, когда крупнейшие конкуренты временно не принимают в расчет эти неохваченные «пятна» товарно-географического измерения рыночного континуума. На белорусском рынке, например, Dr. Pepper провел фланговую атаку на Coca-Cola и Pepsi.

Фронтальная атака присуща именно большим международным компаниям, располагающим существенными ресурсами и значительными конкурентными преимуществами. Существует четыре подвида фронтальных атак:

истинная фронтальная атака; ограниченная фронтальная атака; ценовая фронтальная атака; ценностная фронтальная атака.

В случае истинной фронтальной атаки международная компания нацеливается на потребителей тех же географических рынков, что и ее основные конкуренты. С этой целью «выжимается» все возможное из всех компонентов комплекса маркетинга, включая не самую популярную сегодня ценовую конкуренцию.

Иногда, если такие явно агрессивные действия могут представляться слишком разорительными, выбирается несколько отличающийся вариант ограниченной фронтальной атаки.

Ценовая фронтальная атака основана на наличии у компании товара с характеристиками, аналогичными товарам конкурентов, а также на возможностях временного установления относительно (разумеется, относительно конкурентов) низких цен. Источником ресурсов для подобной стратегии служат, как обычно, конкурентные преимущества компании в областях НИОКР, производства, маркетинга и менеджмента.

Наконец, ценностная фронтальная атака основана на потребительских отличиях товара «атакующей» компании от товаров конкурентов. Для достижения успеха эти отличия должны быть восприняты как решающие аргументы при совершении покупки при равной или даже более высокой цене как конечными потребителями, так и посредниками в сетях дистрибуции. Причем, доказательство последним особой «полезности» или позитивного качественного отличия данного товара, по сравнению с товарами конкурентов, является более важным и первоочередным, чем для конечных потребителей. Это особенно характерно для рынка потребительских товаров.

Окружение, или окружение рынка представляет собой такую конфронтационную стратегию, в рамках которой компания пытается атаковать своего важнейшего конкурента по всем возможным направлениям. В этом случае компания предлагает все доступные ей товарные ряды на всех сегментах разрабатываемого целевого рынка. Посредники с удовольствием имеют дело с такой компанией, которая одна может покрыть потребности потенциальных покупателей данной категории товара. Главная проблема этой весьма агрессивной стратегии — необходимость отвлечения значительных ресурсов компании на длительный период времени. Следовательно, здесь требуется особо тщательный предварительный анализ даже для очень крупных и мощных международных компаний.

Стратегия обхода предстает привлекательной для относительно небольших компаний, которые не способны выдержать конфронтацию с важнейшими конкурентами глобального рыночного места. Располагая необходимыми маркетинговым опытом и ноу-хау, такая компания может выискать, «выпавшие из поля зрения» доминирующих компаний или не представляющие для них жизненного интереса, сегменты рынка. Известны два подвида этой стратегии:

Первый — товарный обход, заключающийся в разработке полностью новой версии традиционного товара; Второй — географический обход, заключающийся в том, что недостаточно сильная компания концентрирует свои усилия на второстепенных рынках (находящихся, как правило, в развивающихся странах). Кооперационные стратегии. Малые и средние компании, которые имеют намерения и потенциальные возможности стать глобальными, часто располагают уникальными и перспективными ноу-хау, но их слабость заключается в отсутствии необходимых финансовых, а иногда производственных и кадровых ресурсов. В таких случаях кооперационная стратегия предстает единственно возможной конкурентной стратегией. Создавая стратегический альянс, такая компания, по сути дела, подключает к своему бизнесу силу и возможности крупной компании. Такие стратегические альянсы могут создаваться компаниями-производителями с их поставщиками и дистрибьюторами и даже, при определенных маркетинговых интересах, с их конкурентами. Инновационные стратегии. Инновационные стратегии, как это видно из самого названия, имеют в своей основе эксплуатацию конкурентного преимущества международной, или интернационализирующейся компании, базирующегося на принципиально новой технологии, товаре или их комбинации. Иногда в основу может быть положена даже четко и внятно сформулированная идея товара-технологии.

Данная классификация не имеет однозначно определенных и четких границ, что, собственно, и должно иметь место для множества стратегий, поскольку оно имеет мощность континуума.

Крупные компании, даже такие, которые обоснованно можно называть глобальными, имеют перед собой альтернативу инновационных стратегий, а именно: быть технологическим лидером или последователем. На принятие такого стратегического решения менеджментом компании влияет комплексная оценка рисков, ресурсов компании, текущей рыночной позиции и общего, принятого в компании отношения к инновациям. Технологические лидеры обычно назначают высокие цены на их инновационные товары, что, возможно, в силу завоеванной ими лояльности потребителя. Кроме того, они могут влиять на направления развития технологического прогресса, устанавливать отраслевые стандарты и извлекать прибыль в силу «эффекта кривой опыта».

Лидер, располагающий ноу-хау производства и маркетинга, всегда получает инновационное конкурентное преимущество.

Инновационные стратегии весьма важны для молодых и малых белорусских компаний, специализирующихся в области высоких технологий, и требуют дальнейшего пристального изучения. Рассматривая эти стратегии, нельзя забывать и об их диалектичности. С одной стороны, это возможность построить стратегический альянс, получить доступ к передовому опыту в области менеджмента и маркетинга, рынкам и даже инвестициям, но с другой — нарушение определенных пропорций и дистанции партнерства ставит вопрос о «вечном №2». Разрешение этого противоречия лежит в развитии внутреннего рынка для научно-технического продукта и в специальной государственной научно-технической политике).

6. По производственно-технологическому критерию:

стратегия «технологического вталкивания»; стратегия «рыночного втягивания»; стратегия снижения издержек.

Стратегия «технологического вталкивания». В условиях бурного развития новых производств международная маркетинговая стратегия должна быть направлена на формирование будущих контуров новых рынков в выгодном для себя направлении. Захват ведущих позиций на зарождающемся, еще до конца не сформировавшемся и не поделенном рынке дает возможность диктовать свои условия (стандарты, технические характеристики, цены, условия производства и сбыта, уровень конкурентоспособности) на перспективу. Особое значение приобретает маркетинговая стратегия «технологического вталкивания». Стратегия, основанная на технологическом продвижении, по сравнению со стратегией «рыночного втягивания», скорее приведет к инновационному прорыву и создаст основу для долгосрочного преимущества, достигнуть которое конкуренту будет непросто.

Стратегия «рыночного втягивания». Стратегические решения по каналам сбыта приобретают определенную специфику. При реализации крупных объектов производственного и непроизводственного характера, «стратегии втягивания рынком» должны ориентироваться не только на прямых клиентов фирмы, но и охватить всю «систему создания ценности». Разрабатывается программа, нацеленная на каждое звено растянувшейся производственно-технологической цепочки («клиентов своих клиентов»), включающей все виды деятельности, вовлекаемые в процесс создания и использования продукта (цепочки ценности фирмы, поставщиков, посредников, покупателей и т.д.). Вся система играет роль своеобразного насоса: постоянно существует спрос на, различного рода, материалы, комплектные изделия, запасные части, услуги по наращиванию инфраструктуры и т.д., ведущий к долговременному мультипликационному эффекту.

Стратегия снижения издержек производства требует: массового внедрения экономичного оборудования и технологий; установления контроля над прямыми и накладными расходами; снижения затрат на НИОКР, рекламу, обслуживание; контроля над относительно высокой долей рынка или, в лучшем случае, обеспечения лидерства на рынке; создания благоприятных условий доступа к сырьевым ресурсам; ориентации системы сбыта на широкие группы потребителей на многих национальных рынках.

Характерно, что крупные международные компании обычно специализируются в основном на нововведениях в технологию производства с целью снижения затрат на изготовление продукции либо ориентируются на товарную дифференциацию. В то же время небольшие фирмы более активно проводят политику инноваций.